Как построить систему наставничества в IT-компании с нуля

Какие ресурсы нужны, чтобы внедрить наставничество в практику компании, с помощью каких метрик оценивать эффективность системы и какие сотрудники не смогут стать менторами, рассказывает HR-менеджер IT Test Владислава Абрамова. Статья основана на выступлении Влады на IT-конференции «Стачка», где она делилась опытом построения системы наставничества.

Первая причина задуматься о наставничестве — это активный найм. Если компания динамично развивается, расширяет штат, нанимает сотрудников разного уровня, особенно джунов, система менторства точно нужна.

В IT Test эта история началась пару лет назад, когда мы открыли свою школу тестирования, где обучали людей с нуля — лучшим делали офер и брали в штат. Конечно, сейчас время нестабильное, не все компании могут позволить себе активно нанимать джунов, но если такой процесс всё же идет, это первый повод.

Второй повод задуматься о наставничестве в компании — текучка кадров. Допустим, сотрудники не справляются с должностными обязанностями. Им трудно даются задачи, они не проходят собеседования на проекты, не проходят испытательный срок. Менторы в этом случае первое время будут помогать человеку, отвечать на вопросы по задачам и по процессам.

Третье— это если у действующих сотрудников есть запрос, есть эксперты, которые готовы реализовать себя как наставников. Им мало работать только на своем проекте, они хотят выходить за его рамки. Если вы видите такую потребность, это повод сесть и подумать, что вы можете предложить, как можете грамотно использовать их инициативу, желание, опыт и знания в рамках компании.

Четвертая причина рассмотреть наставничество — это сложности в адаптации новых сотрудников, онбординг. Когда человек приходит в компанию и начинает осваиваться с новыми задачами, скорее всего, ему трудно, тем более если он один и ему некому помочь. Процесс его вливания в компанию значительно растягивается. Если же у новичка будет ментор, то он гораздо быстрее со всем справится и успешно закончит испытательный срок.

Если вы решили развивать наставничество в компании, главное, что вам нужно — эксперты, то есть люди, которые готовы взять на себя новую роль ментора.

Второй необходимый ресурс — время. Если специалист-эксперт хочет быть наставником, но у него большая загрузка на проекте, скорее всего, ничего не получится, потому что пока в одних сутках только 24 часа.

Например, когда наша школа тестирования только сформировалась, наставники проделали огромную работу по написанию программы курса, по составлению домашних заданий. Они ежедневно занимались со своими стажерами, уделяли им кучу времени. И заранее было обговорено, что за такую большую работу они получат премию. Тут всё честно

Одного желания быть ментором недостаточно. Есть несколько критериев, по которым можно определить, подходит ли сотрудник на роль наставника.

Первый — это лояльность компании. Лучше, если потенциальный ментор давно работает в организации, знает ее историю и разделяет цели, миссию, принципы. Такому человеку не страшно доверить новичка, он сможет правильно транслировать ценности компании.

Во-вторых, конечно, чтобы передавать свои знания и опыт, человек должен быть профессионалом. Но кроме этого кандидатам в наставники следует обладать софт скилами. Очень важно, чтобы это был говорящий, тактичный, дипломатичный человек, которому комфортно общаться. В идеале, если у него есть педагогические навыки, умение объяснять одно и то же разными словами.

Также сотрудник должен хотеть реализоваться в новой роли и понимать, что возможность быть наставником поможет ему прокачать лидерские навыки и впоследствии перерасти в лида, руководителя.

Классический вариант — это ментор для новых сотрудников, поддерживающий их первое время. Он отвечает на стандартные вопросы, ведь во всех компаниях даже одинаковые задачи выполняют в той или иной степени по-разному.

Вторая опция — помощь с собеседованиями. Например, у нас, чтобы попасть на проект к партнерам, специалисты проходят технические собеседования, которые оценивают их скилы. Если сотрудник новый, он может перенервничать и плохо выступить на самой презентации, слишком много говорить или, наоборот, молчать. То есть проблемы не всегда технического характера. Наставник поможет новичку справиться с ними за счет своего большого опыта прохождения собеседований.

Следующее — проведение собеседований. В нашей компании менторы и технические интервьюеры — зачастую одни и те же люди. Они чаще всего становятся наставниками для кандидатов, которые устроились к нам в компанию.

Ментор может преподавать в корпоративном университете, если в компании есть такая практика. В нашей школе тестирования наставники выполняли роль преподавателей для каждого потока. У них были стажеры, которыми они ежедневно занимались.

Пятая возможность для наставника — быть спикером на конференциях. Зачастую, если ментор говорящий, активный, любит делиться своим опытом и знаниями, он с удовольствием ездит выступать на конференции.

Также специалист может участвовать в построении процессов. Особенно если компания небольшая, и у нее нет, например, системы онбординга, адаптации, матрицы компетенций. За счет своего опыта ментор может эти процессы выстраивать. Например, один из наших наставников как раз сейчас разрабатывает матрицу компетенций для тестировщиков, чтобы мы могли грамотно выстраивать оценку персонала.

Конечно, основная мотивация должна идти от самого наставника, он должен видеть свою реализацию в этой роли. Но мы можем помогать ему оставаться в тонусе.

Например, мы проставляем ментору KPI, чтобы каждые полгода он мог видеть свой рост. Человека демотивирует, когда он делает неизвестно что. А если есть конкретные задачи, они выполняются, и он идет дальше. Также в IT Test есть система ачивок. Джуны могут рекомендовать выдать ачивку своему ментору, чтобы его поблагодарить. Мы их вручаем на больших встречах «курултаях».

Вообще, в IT Test для тех, кто хочет стать техническим интервьюером, разработана большая программа.

Первая часть теоретическая — мы сделали красивую презентацию, подробно расписали все шаги, этапы, кто проводит собеседование и как. Во время практический части мы уже внедряем сотрудника в собеседования. Сначала в качестве слушателя, потом потихоньку передаем ему слово. И шаг за шагом он полностью берёт роль интервьюера на себя.

Ещё один пример. Пару лет назад исполнительный директор IT Test Денис Чекрыгин создал чат для всех наших наставников. Они еженедельно созваниваются, обмениваются кейсами, разбирают проблемные ситуации, обсуждают и исправляют недоработки в системе обучения. Соответственно, когда новый человек добавляется в этот чат, наставники всегда его поддерживают, делятся опытом и экспертизой. Человек никогда не чувствует, что он один и ему не к кому обратиться, если он не знает, как поступить лучше.

Ну и, конечно, на протяжении всего испытательного срока для наставника мы в HR-отделе его сопровождаем, проводим встречи, узнаем, как дела, справляется ли он со своими новыми обязанностями.

Как понять, что система наставничества работает и приносит результаты? В IT Test мы обычно ставим цели, конкретно измеримый результат.

Это может быть количество людей, прошедших испытательный срок. Так мы понимаем, насколько успешно наставник помогал новым сотрудникам, как быстро они влились в работу и начали выполнять свои задачи. Или количество людей, которые успешно окончили корпоративный университет — в нашем случае, школу тестирования. Тут мы проверяем, справился ли человек с ролью педагога.

Результатом может стать и количество джунов, которые повысили свой грейд. Это как раз история в долгую, когда мы привязываем ментора к новоиспеченному специалисту, и он им занимается, отвечает на вопросы, проводит индивидуальные встречи, разбирает задачи. И когда такой начинающий специалист становится полностью самостоятельным, не задает вопросов, его работы не требуется проверять, мы понимаем, что ментор молодец.

Метрикой может быть количество изменений, которые привнес специалист. Если он проявляет инициативу и разрабатывает какие-то программы для компании, которые мы впоследствии используем, это отличный показатель того, что специалист вовлечён и приносит пользу.

Конечно, когда мы рассматриваем человека на роль ментора, есть некоторые красные флажки.

Например, человек берёт на себя больше, чем может вынести. Если у специалиста плотная загрузка на проекте, то, скорее всего, ему будет трудно вести двух стажёров, потому что с ними нужно каждый раз созваниваться, объяснять задачи, рассказывать про теорию, обмениваться своими знаниями и опытом. То есть человек будет либо некачественно выполнять свою основную работу, либо некачественно обучать джунов.

Или, допустим, к нам пришёл человек и сказал: «Я хочу быть наставником, мне нужен джун, я готов». А впоследствии оказалось, что он не может много разговаривать — в результате обучение выходит так себе.

Не готов быть ментором и человек, который не обучает, а самоутверждается. Довольно редкая история, но бывает, что человек просто хочет показать другим, что он классный: мол, смотри, я знаю вот это и вот то. Он может быть саркастичным, скептичным. В результате джун ничему не учится.

Неготовность принимать решения — тоже препятствие на пути к роли наставника. Иногда у стажёра или джуна теряется мотивация — он больше не хочет развиваться, у него меняется поведение, и мы понимаем, что не можем продолжать работать с человеком. Задача ментора вовремя об этом сообщить. Но бывают люди, которым жалко своих джунов, они хотят максимально им помочь и говорят только о положительных моментах, а негативные умалчивают. Это тоже неправильно, мы всегда обговариваем, что нужно быть объективным

Таким образом, если сотрудники выгорают или устают от рутинной работы, наставничество — это отличная возможность сменить роль, попробовать себя в новых задачах.